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Migros Bank: Warum Leadership Growth der Schlüssel für ihre Transformation ist
Patrick Wolf – Leiter Human Resources Migros Bank

Der Aufbruch der Migros Bank und die damit verbundene grosse Transformation hat eine Besonderheit, die in diesem Ausmass in der Schweiz beinahe einzigartig ist: Nicht nur der Aspekt Growth for Business wird betont, sondern insbesondere auch der Aspekt Growth for Leaders. Dies wurzelt in der starken Überzeugung, dass Wachstum vor allem dann möglich ist, wenn sich das Führungsverhalten der Leader dahin verändert, dass Mitarbeitende wachsen können. Mit dem Wachstum der Führungskräfte und Mitarbeitenden wächst unweigerlich das zukünftige Geschäftsvolumen, so der HR-Chef der Migros Bank, Patrick Wolf.

Im Interview mit Adrian Zwingli, Chairman des Agile Leadership Days & Business Agility Days, zeigt Patrick Wolf die Hintergründe auf und führt aus, wie die Migros Bank diese Transformation bewerkstelligt.


Patrick, wer bist du und was machst du bei der Migros Bank?

Ich bin ein unternehmerischer HR-Leiter und habe Freude an der Gestaltung eines produktiven Arbeitsumfelds, bei welchem Mitarbeitende gerne zur Arbeit kommen, da wir doch einen signifikanten Teil unseres Lebens bei der Arbeit verbringen. 

Ich wünsche mir, dass man als Arbeitgeber ein Umfeld bietet, in dem Mitarbeiter:innen Verantwortung übernehmen können, Ownership spüren und Freiraum zur Gestaltung haben. In Kürze: einen Arbeitsplatz, wo man richtig lebendig sein kann.


Die Migros Bank arbeitet momentan sehr stark an Leadership Themen. Was habt ihr in den letzten paar Monaten umgesetzt?

Im ersten Jahr haben wir als Bank die «Strategie 2025» definiert. Im gleichen Zuge haben wir die Anforderungen an die Führungskräfte festgelegt, welches Mindset wir uns wünschen, welche Skillsets und Aufgaben wichtig sind und wie das unterstützende Tool-Set aussieht. Mit fast 170 leitenden Mitarbeitenden haben wir uns auf eine «Lernreise» begeben. Nun sind wir dabei im zweiten Jahr. Wir begleiten unsere Leader beim Entwicklungsprozess bewusst und nehmen uns Zeit dafür.

Jede neue Strategie bringt viele Veränderungen mit sich. Studien zeigen, dass 60-70% der grösseren Change-Projekte nicht erfolgreich sind. Veränderung bedingt bewusste Führung. Deshalb reden wir mit unseren Führungskräften sehr aktiv über die Wichtigkeit von Leadership.


Wie du sagst, wir erreichen Growth nicht, wenn wir so führen wie in der Vergangenheit.

Absolut. Heutzutage entscheiden Führungskräfte nicht mehr alleine und einsam, sondern fördern Kollaboration, sodass zusammen oft bereichsübergreifend beste Entscheide gefällt werden können. Wir brechen aus den Silos aus und die relevanten und kompetenten Leute sitzen zusammen an einen Tisch und entscheiden zeitnah. Oder noch viel lieber, sie arbeiten in der Entwicklung von Produkten kontinuierlich gemeinsam an besten Lösungen zusammen, die radikal auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind.

Die Führungskräfte werden so immer mehr zu «Facilitators» von Problemlösungsprozessen. Wir betonen Themen wie positive Leadership, Empowerment und Wertschätzung der Mitarbeiter:innen sowie Förderung von Neugierde und Innovation. Dazu brauchen wir mutige Führungskräfte. Mutig ist man nicht einfach so, das hat auch viel mit dem Klima in einer Organisation zu tun. Wir bilden Führungskräfte aus, indem wir Human Centric Behavior und Change-Leadership lehren. Zentral ist das Bewusstsein, wie man Menschen bewegen kann, denn Menschen haben Emotionen und es ist wichtig, dass wir auf diese eingehen können. Wir müssen den Purpose, also das «Weshalb», betonen. Wir müssen miteinander reden und denken. Wir möchten die Schwarmintelligenz nutzen.

Themen, die auch in der Agilität wichtig sind, wie die Ergebnisorientierung und der Fokus, das Denken im Grossen und Ganzen, sind hier wichtig. In der Agilität sind die Retros und Messungen hochstrukturiert. Das Evidence-Based Management ist klar definiert. Hingegen ist der Umgang mit Menschen, wie man zu neuen Ideen kommt, Menschen mobilisiert und an Geschwindigkeit gewinnt, auch eine Führungsfrage.


Wie wird das konkret umgesetzt?

Ab einem Kaderlevel des unteren Managements gibt es einen Coach. Bei uns haben 120 Führungskräfte einen persönlichen Coach. Damit die Coachings möglichst jobnah bleiben, kommen die Coaches vor Ort und machen Coachings on-the-job. Die Führungskräfte können mit ihren Coaches über die Lernprozesse entlang der definierten Sets sprechen, also etwa über Mindset und Skillset. Ausserdem sind die Coaches in relevanten Führungssituationen dabei, beobachten diese und geben Feedback. Das heisst zum Beispiel, dass ein Coach bei mir in einer Session mit meinem Team dabei war und mir danach Feedback und Verbesserungsvorschläge gegeben hat.


Dies klingt für den Coach sowie für den Coachee nach sehr viel Aufwand und auch nach einer erheblichen Investition. 

Das ist richtig. Wir machen das aus einer grossen Überzeugung heraus. Wir glauben, dass unsere Kund:innen sehr von der Professionalisierung profitieren. Damit der Change erfolgreich verläuft, müssen die Führungskräfte wachsen. Dahinter steht logischerweise ein Preisschild.


Super zu hören, dass eine Firma wie die Migros Bank dazu bereit ist, Investitionen in ihre Führungskräfte zu tätigen.

Das ist erstens notwendig und zweitens sinnvoll. Es hat mit Modernisierung zu tun, dass man in neuen Optionen denkt. Wir möchten viel stärker kundenzentriert operieren. Dazu braucht es ein entsprechendes Mind-, Skill-, und Toolset. Es ist nur fair, dass wir die Mitarbeiter:innen auf dem Weg von der alten Arbeitsweise zur neuen begleiten und inspirieren. 


«Mind-, Skill-, und Toolset: Das sind die drei Bereiche, welche wir unseren leitenden Mitarbeiter:innen mitgeben wollen».

Patrick Wolf

Du hast angesprochen, dass auch du einen Coach hast, welcher bei dir in Führungssituationen dabei war. Was bedeutet dies für dich und wie hast du dich in so einem Moment gefühlt?

Es ist inspirierend, denn du setzt dich mit einem Coach hin und merkst, dass Führung auch einsam sein kann. Mit jemandem über die relevanten Lernthemen von mir zu reden, habe ich sehr geschätzt. Es hat mich an einen Punkt gebracht, an dem ich aktiv reflektiert habe, wie ich führe und wie ich die Führung in meinen Zeitplan einbaue. Dies ist kein Zufall und muss durchdacht sein. Mit dem Coach wird das systematisch angeschaut. Man redet offen über eigene Schwächen und wie man an Grenzen stösst; Themen wie Resilienz oder wo man nicht weiterkommt und Neues lernen darf. Als Manager erlebt man auch Grenzsituationen der Komplexität und der Arbeitslast. Ich habe es als sehr wertvoll erlebt, mit dem Coach darüber reden zu können und Verbesserungsvorschläge zu bekommen.


Du schätzt die Möglichkeit sehr. Gibt es Führungskräfte, welche es nicht mögen, wenn jemand sie begleitet? 

Die Begleitung kommt unterschiedlich an. Wenn die Lernchance wahrgenommen wird, was meistens der Fall ist, dann ist das Coaching eine wertgeschätzte Ressource. Ich habe aber auch schon gehört, dass das Coaching als Kontrolle empfunden wird.

Wir machen das Coaching organisatorisch aus einer Transformationsperspektive heraus. Es ist sowohl ein persönliches sowie ein organisatorisches Interesse vorhanden, und diese beiden Aspekte sollen zusammengebracht werden. Agile Methoden sind sehr transparent. Jeder kann sehen, was auf einem Kanban-Board, in einem Scrum Backlog steht oder wie die evidence-based Servant Leadership KPIs in einem Value Stream aussehen. So ist es auch mit dem Coaching. Es ist ein offener Umgang mit dem Lernen und die Leute müssen sich daran gewöhnen.


Du sagst, es sei ein transparenter Lernprozess. Werden die Ergebnisse aus dem Gespräch mit dem Rest der Organisation geteilt?

Korrekt. Der Coach beobachtet auch on-the-job und gibt dann mündlich und schriftlich Feedback. Das Wichtigste wird in einem elektronischen Entwicklungskompass notiert und es werden Entwicklungsempfehlungen gegeben. Zum Leadership-Kompass haben die Vorgesetzten Zugang, es bleibt nichts im Dunklen. Der Auftrag des Vorgesetzten ist es, den Leader weiterzubringen und coachend zu stärken.

Auch im Performance Management der Bank stellen die Leadershipziele einen zentralen Teil der OKR-Ziele dar, oft bis 50 % der Ziele. Daher besteht grosses Interesse, dass man gemeinsam lernt und dass die Coaches und die Vorgesetzten indirekt über das Tool miteinander im Dialog stehen. Das bedeutet, dass ich als lernender Leader (Leaders are Learner) ein Feedback bekomme, mein Vorgesetzter das sieht und auch der Coach Einblick in die Coachingbeobachtungen des Vorgesetzten im Vertrieb hat. So gibt es eine Lerntransparenz, die wir aufgrund unserer wirklich menschlichen Kultur konstruktiv nutzen können und die alle weiterbringt. Das ist Leading for Growth.

Zum Beispiel im Vertrieb, dem grössten Teil unserer Organisation, haben wir zwei Coaches In-House angestellt. Sie gehen regelmässig zu den Sales Leadern und sind für diese da. Sie geben Feedback und die Vorgesetzten sehen die Lernkommentare und vice-versa. Auch die Vorgesetzten gehen regelmässig in ein Führungssetting und schauen, wie ein Sales-Meeting oder ein Sales-Coaching gehalten wird. Um Feedback zu geben, füllen sie einen einfachen Fragebogen aus: Was wird gut gemacht, was kann besser gemacht werden? Zusätzlich werden wenige quantitative Punkte vergeben, sodass man eine Kurve von Stärken und Schwächen und dann eine Entwicklung über die Zeit beobachten kann.

Das Ganze ist sehr spielerisch gestaltet und hat schon fast etwas von Gamification. Hierbei geht es nicht um Kontrolle oder Performance Management, sondern um Learning. Indem der Vorgesetzte und der Coach jeweils sehen, wie sie den Leader einschätzen, kann transparent über Lernprozesse geredet werden. Denn das Interesse beider ist es, die Person in ihrer Leadership-Rolle weiterzubringen.